No texto de hoje vamos mostrar a Gestão do Capital de Giro para Postos de Combustíveis. Ao final do conteúdo, confira uma abordagem prática, ocorrida com um Revendedor.
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Capital de Giro refere-se aos recursos financeiros necessários para a execução das atividades operacionais do dia a dia das empresas, conforme na figura a seguir, que exemplifica um comércio, o Capital de Giro é o recurso que sai da conta Disponível para a conta Estoque, quando há o pagamento ao fornecedor. Quando ocorre a venda, o recurso entra em Contas a Receber. Havendo o recebimento do cliente, o recurso retorna à conta Disponível.
O volume de recurso em capital de giro demandado por uma organização, pode variar em função de alguns fatores, como:
- Sazonalidade.
- Fatores cíclicos da Empresa.
- Volume de Vendas.
- Tecnologia, custos e tempo de produção.
- Política de Negócios.
Ao influenciarem o volume de capital de giro, estes fatores influenciam, principalmente, no volume de recursos em Estoques e em Contas a Receber. Por Estoques, entendem-se como sendo os produtos disponíveis para comercialização. Já por Contas a Receber, entendem-se como duplicatas a receber, cartão de crédito a receber, e outras contas a receber.
Para que o Capital de Giro possa ser gerenciado, é necessário conhecer a relação entre as contas que o compõem:
- Disponível.
- Estoque de Produtos.
- Contas a Receber e Contas a Pagar.
No caso da Revenda de Combustíveis, os estoques são representados por produtos a serem revendidos.
Ao relacionar volume de estoques com demanda pelos produtos, é possível calcular o Prazo Médio de Estocagem – PME. Este PME representa quantos dias, em média, o estoque da empresa consegue atender à demanda. Este mesmo raciocínio também pode ser feito para o cálculo do Prazo Médio de Recebimento – PMR, que é a relação entre volume de recursos do Contas a Receber, com o valor diário recebido pela organização.
A partir do cálculo do PME e do PMR, é possível medir o Ciclo Operacional da organização. Este ciclo é medido em número de dias e inicia-se com a compra e finaliza com a venda de uma determinada mercadoria, conforme pode ser observado à seguir:
O fato de haver um grande volume de estoques, quando comparados com a sua demanda, proporcionará um PME elevado, que por sua vez, aumentará também, o Ciclo Operacional do Posto. Este aumento do Ciclo Operacional também ocorrerá caso o volume em Contas a Receber seja elevado, quando comparado com o valor diário recebido. Este efeito pode ocorrer, por exemplo, quando houver inadimplência dos clientes.
As contas Estoques e Contas a Receber referem-se a contas do Ativo Circulante Operacional. Para financiar o volume de recursos que são necessários nestas contas, os postos podem utilizar dos recursos dos fornecedores, contabilizados no Contas a Pagar.
A relação entre o volume de recurso disponível no Contas a Pagar e a média dos pagamentos diários aos fornecedores possibilita o cálculo do Prazo Médio de Pagamento – PMP.
Como o PMP, geralmente, é menor que o Ciclo Operacional em uma organização, há por parte da empresa, a necessidade de recursos disponíveis para serem aplicados no Capital de Giro, representando a sua Necessidade de Capital de Giro – NCG.
No caso dos postos, para facilitar a visualização das informações, é indicada separar a Gestão do Capital de Giro em pelo menos dois grupos: combustíveis e lubrificantes e acessórios.
Esta separação se torna importante, pois para os combustíveis, ganhar prazo para pagamento, geralmente representa pagar mais caro pelo produto. Sendo assim, o ideal, pela perspectiva financeira, pode ser trabalhar para pagamento à vista aos fornecedores.
Desta forma, a empresa terá que bancar o todo o capital de giro necessário para financiar o Ciclo Operacional. Sendo assim, para que a necessidade de Capital de Giro possa diminuir, é necessário que revendedores trabalhem na Gestão dos Estoques e na Gestão do Contas a Receber.
Conhecer a demanda pelos produtos e suas variações são informações importantes para que os estoques possam ser minimizados, sem que falte produto para atendimento aos clientes.
Já na perspectiva do Contas a Receber, quanto mais rápido o dinheiro voltar para o caixa da empresa, menor será o PMR, e consequentemente, menor será o volume de recursos aplicados no Contas a Receber.
Neste caso, negociar com os clientes que compram a prazo, negociar com as administradoras de cartão no sentido de receber o valor das vendas antecipadamente e sem pagamento de taxas adicionais ou priorizar as vendas à vista, podem ser estratégias a serem utilizadas.
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No caso dos lubrificantes e acessórios, por se tratarem de um número maior de itens, conhecer o estoque de cada categoria e a demanda pode surpreender o gestor. Pode ser que sejam identificados itens que tenham estoques muito elevados quando, comparados com suas demandas.
Neste caso, o indicado é gerenciar mais de perto o estoque destes produtos, procurando minimizá-los. Ao entender a dinâmica de compra e venda destes produtos, podem ser identificadas estratégias de venda dos fornecedores, que oferecem descontos em compras maiores. Em situações como esta, às vezes é mais adequado ganhar uma margem menor por item vendido, do que empatar dinheiro no estoque.
Buscar formas de antecipar o recebimento das vendas também pode contribuir no sentido de reduzir o ciclo operacional do negócio “lubrificantes e acessórios”, e a Necessidade de Capital de Giro necessária por estes produtos, outra estratégia que poderá ser utilizada pelos postos no sentido de reduzir a Necessidade de Capital de Giro, mesmo que o ciclo operacional se mantenha constante, é negociar maiores prazos para pagamento aos fornecedores.
Sendo assim, caso a empresa não disponha de recursos para financiar o volume de recursos demandados pela Necessidade de Capital de Giro – NCG, ou caso opte por diminuir os recursos aplicados, ela tem duas possibilidades. Diminuir o Ciclo Operacional, diminuindo o PME e/ou o PMR, ou aumentar o PMP aos fornecedores.
Abordagem Prática
Um Posto de combustíveis está adequando a Gestão do seu Capital de Giro. Após os cálculos necessários, identificou-se que o prazo médio de estocagem dos combustíveis era de 10 dias (significa que a média dos estoques é suficiente para atender à demanda pelos produtos por 10 dias). Já o prazo médio de recebimento das vendas calculado, foi de 15 dias (significa que o valor em dinheiro disponível no contas a receber representa 15 dias de vendas do posto). Ao adquirir combustível, o posto sempre utiliza o prazo de 5 dias para pagamento, levando em consideração a disponibilidade de caixa para pagamento da compra.
Com isso, veja na figura a seguir como está a situação do ciclo operacional do posto, atualmente:
Com a análise, foi percebido que havendo uma redução do prazo médio de estocagem em 5 dias, o posto poderia adquirir o combustível efetuando o pagamento à vista, e consequentemente, pagar R$ 0,02 a menos por cada litro adquirido. Desta forma, a redução do prazo de pagamento proporciona ao posto estudado, uma economia de R$ 0,02 por litro de combustível. Neste novo cenário, o ciclo operacional do posto está representado conforme a figura abaixo.
Percebam que no exemplo acima, o revendedor conseguiu economizar simplesmente pelo fato de ter conhecimento dos números da empresa. Ter informações para o processo de tomada de decisões pode ser entendido como fator primordial para a melhoria do negócio.
